Das Potenzial nutzen

Führung will gelernt sein: Gute Motivation lässt sich für den Prozess nutzen

Arbeitsgruppen und Abteilungssitzungen stehen oft unter einem schlechten Stern: Es kommt auf Führungsfähigkeiten und auf die Regeln der Moderation an, mit denen man alle Betroffenen zu Beteiligten werden lassen kann. Das Ergebnis der Diskussion kann von allen geteilt werden. Das bietet viele Vorzüge. Mitarbeiter zu motivieren, liegt nicht jedem Vorgesetzten im Blut. Das ist aber kein Problem. Man kann es lernen. Und das sollte man auch, wenn man wirklich etwas bewegen möchte. Denn motivierte Mitarbeiter sind das Kapital eines jeden Unternehmens. Wer sich schon einmal mit dieser Thematik beschäftigt hat, weiß, was der Unterschied zwischen einer motivierten und einer unmotivierten Belegschaft ist - und wie man diesen beeinflussen kann.

Betroffene werden zu Beteiligten

An erster Stelle steht das Prinzip, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Denn jeder, der eine Idee mit geboren hat, steht für diese auch voll und ganz ein. Welche Mutter tut nicht alles für ihr Kind?! Umgekehrt ist im Berufsleben wohl wenig so frustrierend und demotivierend wie der Moment, in dem man die neueste Entscheidung aus dem eigenen Unternehmen aus der Zeitung erfährt. Für den Vorgesetzten bedeutet dies zwar auch weiterhin vorzu-denken, aber zugleich die Analysen, Ideenfindungen und Entscheidungen gemeinsam mit seinen Mitarbeitern zu erarbeiten.

Man erlebt es immer wieder, dass Führungskräfte alles selbst erledigen wollen - und das auch noch für klug halten. Angeblich fehlt die Zeit für lange Diskussionen oder der Mitarbeiter hat nicht genügend Fachkenntnisse oder ist sowieso komplett inkompetent. Außerdem müsse es schnell gehen, zack, zack. Die gleichen Herrschaften beklagen sich dann bitterlich über unmotivierte Mitarbeiter, die nur ihren Aufgaben nachkommen und wenig Bereitschaft zeigen, Verantwortung zu übernehmen. Am liebsten würden sie ihre Untergebenden alle in einen Sack stecken und draufhauen. Oder teeren und federn wie im Wilden Westen. So verliert man nicht nur wertvolle Lebens-, sondern auch Arbeitszeit. Mitarbeiter, die nichts verantworten, leisten nicht nur weniger, sondern schaden auch noch dem Image. Sätze wie: "Da müssen Sie warten, bis der Chef wieder da ist!" mögen bei einer millionenschweren Entscheidung auf Verständnis seitens des Geschäfts-partners stoßen. Bei einer erwünschten Auskunft über einen Liefertermin der Geheimhaltungsstufe Null aber eher weniger. Vertrauen ist der Anfang von allem. Und mit einer gesunden Vertrauensbasis im Rücken lassen sich offene Diskussionen problemlos und problemorientiert führen. Eine faire Streitkultur ist essenziell für jedes Unternehmen.

Damit man

• die Motivation der Mitarbeiter besser nutzen,
• Vertrauen stärken und damit Angst abbauen,
• Mitarbeiter zum unternehmerischen Denken anregen,
• Eigenverantwortung der Mitarbeiter weiterentwickeln,
• die Wissens- und Erfahrungsressourcen der Mitarbeiter
• nutzen und
• höhere Leistungen auf freiwilliger Basis entwickeln

kann, sollte man sich angewöhnen, alles mit den Betroffenen in einer offenen Besprechungstechnik zu erörtern. Dies ist Teil der Verantwortung in der Personalentwicklung. Gleichzeitig ist jede Besprechung, deren Ergebnis den Aufwand nicht rechtfertigt, verlorene Zeit. Weitblick und Fingerspitzengefühl sind hier nötig. Und beides ist erlernbar und stets ausbaufähig.

Das Wissen der Mitarbeiter nutzen

Man sollte vielmehr die Kreativität und das Insiderwissen der Mitarbeiter nutzen. Gerade auf Gebieten, die Mitarbeiter stärker betreffen als den Chef, ist deren Ideenreichtum oft größer als das seine. Das ist gut so und stellt den Chef keineswegs in Frage. Und nur weil er das Sagen hat, sollte er nicht immer sprechen. Meetings und Besprechungen sind beispielsweise häufig effektiver, wenn der Gesprächsleiter sich so weit zurücknimmt wie möglich.

Bei allen Problemen, die sachlicher Art sind, hat sich folgende Besprechungslogik in fünf Schritten bewehrt, die Pluspunkt auch in Seminaren für Führungskräfte lehrt:

Punkt 1:
Zu Beginn ist eine kurze Einführung in das zu erörternde Problem notwendig. Dabei sollte jedoch die Lösungsvorstellung nicht schon durch die Problemformulierung deutlich werden. Wenn ein Diskussionsleiter immer alles besser weiß, braucht er keine Besprechungen abzuhalten.

Punkt 2:
Alle Ursachen für das Problem müssen gefunden werden. Durch die Frage "Warum ist das so?" dringt man immer tiefer zu den Ursachen der Problematik vor, bis man den entscheidenden Punkt gefunden haben. Jetzt hat man den "kritischen Faktor" gefunden, zu dem nun im folgenden Schritt Lösungen erarbeiten werden.

Punkt 3:
Um die passenden Lösungen zu finden, müssen alle Antworten unwidersprochen gesammelt werden. Nur so erhält man den Effekt des Brain-Stormings und verhindert, dass Teilnehmer bei der Besprechung ihre Motivation verlieren.

Punkt 4:
Gemeinsam wird die beste Lösung bestimmt. Und wirklich gemeinsam. Jeder Vorschlag sollte geprüft werden. Mehr als nur hilfreich ist dabei, wenn die Entscheidungskriterien, die vom Unternehmen vorgegeben sind, bekannt sind.

Punkt 5:
Im letzten Schritt vereinbart man die Umsetzung der beschlossenen Lösung. Die Frage, die geklärt sein muss, lautet: Wer macht was bis wann? Es sollte auf keinen Fall über Personen entschieden werden, die nicht zu der Besprechung eingeladen worden sind oder die anderen Abteilungen angehören. Die Devise lautet: Mit der Mannschaft nur vor der eigenen Tür kehren!

Und als Chef sollte man die Besprechung möglichst nicht selbst leiten. Im Zweifelsfall erteilt man sich das Rederecht häufiger als anderen. Und das ist unproduktiv.

Nun, keine Sorge, der Chef ist weiterhin wichtig. Aber die Mitarbeiter und die richtige Kommunikation sind es auch. Der Chef ist der Kapitän, aber nicht auch der Matrose und Kombüsenjunge. Ohne eine motivierte, verantwortungsbewusste und verantwortungstragende Mannschaft kommt man nicht von der Stelle. Diese Erfahrung haben schon viele gemacht. Aber Tatsache ist auch, dass man nicht häufig genug darauf hinweisen kann.